Welke stappen hebben jullie gezet?

“We zijn in gesprek gegaan met de verschillende besturen over hun prioriteiten en hebben geïnventariseerd wat vanuit de organisatie van ons wordt verwacht. We hebben communicatiewaarden ontwikkeld voor de hele organisatie (het hoe?) en een etalage met communicatieprioriteiten vastgesteld (het wat?). We hebben helder gemaakt wat we leveren voor de communicatieprioriteiten. Dat is in ieder geval een strategie en kernboodschap, omgevingsbeeld, regelmatig media-aandacht via onze eigen kanalen en die van derden en een kwartaalrapportage. We hebben dat zelf gedaan, met jouw begeleiding op de achtergrond. Dat hielp ons ook: je legde telkens de nodige acties terug bij onszelf.

Dit klinkt best logisch en eenvoudig, maar vergis je niet. Want het is een heel intensief proces, het is echt een veranderingstraject. Want je bent niet alleen met de inhoud bezig, maar ook met de werkwijze van het hele team en de individuele collega’s én de relatie met de organisatie verandert. Ik heb gelukkig iemand naast mij vrij kunnen maken als projectleider op de inhoud en heb mezelf kunnen concentreren op mijn rol als coach van het team en het managen van de relatie met de organisatie. Die interne lobby kost ontzettend veel tijd en energie, met name het goed inregelen van werkwijze en financiering in de hele P&C-cyclus. Maar ook het meenemen van managers en teamleiders vraagt echt aandacht. Want als het bestuur scherp kiest, dan moet ook de rest van de organisatie daarin mee. En het samenbrengen van al die partijen kost gewoon veel tijd.”

HLTsamen werkt voor meerdere besturen - dat maakt focus nog ingewikkelder?

“Toen we begonnen waren we ervan overtuigd dat de drie gemeenten hun eigen set aan communicatiewaarden hadden en ook hun eigen prioriteiten. We kwamen er al heel snel achter dat dat niet zo is. We hebben communicatiewaarden ontwikkeld die toepasbaar zijn voor alle gemeenten. En de prioriteiten bleken heel veel gemene delers te hebben, zoals de energietransitie en de aanpak van ondermijning. 

Het mooie was dat we daardoor ook de kracht van de gezamenlijke werkorganisatie kunnen laten zien en benutten. We hebben nu een etalage met gezamenlijke communicatieprioriteiten, waarbij we per gemeente nog één of twee toevoegen die specifiek in die gemeente spelen. De besturen hebben ook heel scherp hun prioriteiten gekozen en geven ons ook terug dat we met Communicatie zelf het stuur hebben gepakt.”

Waar staan jullie nu en wat is de volgende stap?

“We gaan een hele cruciale fase in. En ik vind het ook heel lastig dat ik juist op dit moment moet loslaten. Tegelijkertijd zijn er genoeg mensen in het team die deze werkwijze volledig dragen en kunnen uitdragen. Ik ben ervan overtuigd dat we dit nooit meer uit onze handen laten vallen, omdat we op een andere manier naar ons werk zijn gaan kijken. Die bril kun je eigenlijk nooit meer afzetten.”

Maar wat maakt de komende fase dan cruciaal?

“De organisatie is volop in ontwikkeling, er komt een nieuwe organisatievisie aan. Er worden nu ‘botsproeven’ georganiseerd om te kijken of onze nieuwe werkwijze past bij de nieuwe organisatieprocessen. En voor team Communicatie geldt nu dat de nieuwe processen hardcore ingeregeld worden. Dus er komt nu wel een taaie fase aan. Maar als het lukt, dan ben je wel klaar voor de verkiezingen en kun je goed starten met het nieuwe bestuur!”

Wat heeft ‘Communiceren met focus’ tot nu toe voor jullie opgeleverd?

“Ik vind dat we ons vak veel serieuzer nemen en bewust nadenken over wat effectief is. ‘Zelfbewust’ is het woord dat in me opkomt. Je gaat aan de slag vanuit het respect voor je vak.

Ik was al heel lang op zoek naar effectief communicatiebeleid voor gemeenten en dat was er gewoon niet. Deze methodiek werkt in de praktijk. Het is een strategische manier van denken, die je meteen vertaalt naar de praktijk. Daardoor kun je het ook meteen toepassen in je werk. Ook al kost het echt tijd om het te doorleven en het je echt eigen te maken. Maar het is geen wondermiddel dat alles oplost. Je moet er zelf als team echt intensief mee aan de slag. En voor de hele omslag heb je misschien wel twee jaar nodig.”

Waar ben je persoonlijk het meest blij mee?

“Dat we nu het beste uit ons team kunnen halen. Binnen mijn team zit heel veel vakmanschap, op alle niveaus. Als je dat aanmoedigt en aanstuurt, dan kom je als team zoveel verder. Het wrijft wel, maar we hebben ons vak veel beter op de kaart gezet op deze manier.

Ik heb ook andere mensen dingen in handen kunnen geven om zelf te leiden. Ik kan dit als manager ook niet alleen dragen. Ik kan het wel trekken en leiden, maar je hebt op alle niveaus mensen nodig die het dragen.”

Wat vind je tot nu toe het lastigste?

“Waar ik me echt in vergist heb is de tijd die je nodig hebt voor dit hele proces. Dat is misschien ook wel mijn gouden tip voor andere teams. Je moet echt temporiseren, ook in het team zelf. Het heeft tijd nodig om te landen en doorleven en je moet de organisatie in om dingen anders in te regelen. Je schaakt op zoveel borden tegelijk, dat moet je je wel veel realiseren. Je zet stappen vooruit, maar ook terug. En dat is lastig, zeker als je resultaatgericht bent. Je kunt iets bedenken, maar iedereen moet ook echt dezelfde koers gaan varen. Dat allemaal bij elkaar brengen is het lastigste.”

Wat is de gouden tip die je aan een collega bij een andere gemeente zou willen geven?

Suzanne heeft er meerdere:

• Je moet weten wat de blinde vlek is van je team.

• Maak iemand vrij voor het proces of benoem in ieder geval de verschillende rollen: wie richt zich op de inhoud, het proces en de relatie?

• Begroot Communicatie in de maatschappelijke opgaven. Je moet lobbyen om in de P&C-cyclus capaciteit en budget voor Communicatie te regelen.

Dankjewel Suzanne en veel succes en plezier bij de Buch!